Leadershipverständnis

Im Rahmen der bestehenden Führungskräfteentwicklung der JGU hat die Hochschule ein Modell mit zwei Dimensionen des Führungshandelns „Management und Leadership“ aus den Ansätzen von Bennis (2009) und Owen (2001/2008) entwickelt. Hintergrund war, dass ein Wissenschaftsbetrieb mit seinen Besonderheiten sowie Führung an einer Universität einen Führungsbegriff benötigt, der über ein reines Managementverständnis hinausgeht.

Ziel war und ist es, Führungskräften die Reflexionsmöglichkeit zu geben, welche Dimensionen ihr Führungshandeln hat und wie sie sich darin verorten. Neben einer operativen Dimension im Tagesgeschäft „Management“ steht eine Dimension „Leadership“, die eher strategische und werteorientierte Aspekte von Führung aufgreift.

Managementqualitäten heben tendenziell auf operative Steuerung ab, wie z. B. die Bearbeitung des Tagesgeschäfts, Planung, Zielsetzung, Monitoring, Auswahl und Einsatz von Mitarbeiter/-innen. Leadershipqualitäten hingegen fokussieren im systemischen Sinn auf die Selbstorganisation und Selbststeuerung der Mitarbeiter/-innen und Kolleg/-innen. Leadership geht von der Entwicklung von Visionen über das Vorleben von Werten dahin, die Selbstverantwortung der Mitarbeiter/-innen zu stärken und ihnen Möglichkeiten zu eröffnen.

Für erfolgreiche Führung bedarf es beider Dimensionen. Rückmeldungen aus den Veranstaltungen der Führungskräfteentwicklung zeigten, dass das „Leadership“-Modell sehr gut „anschlussfähig“ ist, wobei sich Führungskräfte stärker im Tagesgeschäft stehend erleben und damit die Dimension Management leben, in ihrem eigenen Anspruch an ihr Führungshandeln jedoch stärker die Dimension Leadership in ihrer Arbeit einfließen lassen möchten. Die Leadership-Idee soll das Führungshandeln erweitern.

Das Modell Management und Leadership passt in die Struktur der klassischen Gruppenuniversität, die dadurch gekennzeichnet ist, dass ihr keine hierarchische Aufbauorganisation zugrunde liegt und die daher auf die Bereitschaft von Führungskräften zur Verantwortungsübernahme und Eigeninitiative sowie ihrem Selbstverständnis als Führungskraft angewiesen ist. Auch die Art der Einflussnahme auf Mitarbeiter/-innen und Kolleg/-innen, die im Leadership auf Konsens beruht, entspricht der Struktur der Gruppenuniversität. Das Leadershipverständnis ist ebenso kompatibel mit der Struktur der modernen Expertenorganisation, in der zwar Hierarchievorgaben Orientierung geben, aber mittels kooperativem Führungshandeln weitaus erfolgreichere Ergebnisse in der Zusammenarbeit erreicht werden können.

Dabei geschieht dies nicht zum Selbstzweck, sondern hat Organisationsziele im Blick: professionelle Führung stärkt die Identifikation und das Commitment mit der Organisation und die Zufriedenheit mit der Führungskraft, Tätigkeit und Arbeitsumgebung die Mitarbeitermotivation und damit die Leistung des Mitarbeiters/der Mitarbeiter (Vgl. Peus, Braun, Weisweiler, Frey 2010, S.39).

 

Literaturhinweise:

Bennis, Warren (2009): On becoming a leader, New York.
Owen, Harrison (2008): The Spirit of Leadership, Heidelberg.
Peus, Braun, Weisweiler, Frey (2010): Kompetent führen, führend forschen, In: Zeitschrift Organisationsentwicklung Nr. 1/2010, S. 38-45, München